后暧呵时代：艾芭薇的抉择

在后嗳呵时代，一个由出走后的原嗳呵核心团队建立的品牌——艾芭薇，短短一年间异军突起，在商超、专营店、母婴店三大渠道同时发力，意图在短期内重建一个“嗳呵”品牌。

2013年初，强生收购嗳呵尘埃落定，至此，国内婴童市场唯一一个能在商超渠道对强生婴童护理业务构成威胁的本土品牌被强生收入嚢中。而被收购的嗳呵也在强生的主导下，经历着团队、渠道、模式、价格的蜕变。

似乎，收购嗳呵以后，强生即可安枕无忧。但事实并非如此，在后嗳呵时代，一个由出走后的原暖呵核1L、团队建立的品牌艾芭薇，短短一年间异军突起，在商超、专营店、母婴店三大渠道同时发力，意图在短期内重建一个"嗳呵”品牌。

告别嗳呵

作为强生收购嗳呵事件的见证者之一，原嗳呵儿童市场部销售总监曹景舂如今的身份已是艾芭薇国际贸易(上海)有限公司CEO,在上述收购完成后，曹景春随即带领原嗳呵部分团队出走，建立新公司。作为新品牌，艾芭薇2013年5月正式面市，同年即取得7000万元的零售业绩。

与嗳呵不同的是，艾芭薇定位于纯净安全，消费群体囊括妈咪、婴儿、儿童及青少年。其产品线包括这四大群体的护肤、牙膏等各种用品，甚至连儿童彩妆都在其产品规划中。

这一做法与婴童护理品牌通常以婴童产品和品类打开市场的做法迥异，甚至一反此前嗳呵的品牌运作手法。

对此，曹景春如是解释："艾芭薇与其他婴童品牌的最大区别在于，我们跳出婴童领域的思维局限，以成人化妆品的思路运作婴童品牌。艾芭薇希望以人群定位打开市场，而非以产品和品类实现突破，这属于两种不同的营销模式。譬如，现在消费者对强生的认知是其婴儿专业护理的定位，强生产品都是在这一定位基础上进行延伸。”

除定位外，在曹景春看来，艾芭薇与嗳呵的区别还在于两者的渠道切入点不同，嗳呵以NKA (全国性卖场)切入，艾芭薇则以LKA (区域性卖场)切入。其次，二者在形式上也有所差异，嗳呵主打终端拦截，艾芭薇则以终端娱乐营销为主，此前嗳呵终端全是嗳呵的团队在做促销，而现在，艾芭薇的做法则是艾芭薇团队与经销商团队合作进行，艾芭薇自身的团队人员相比嗳呵大幅减少。

超越嗳呵

在渠道上，艾芭薇依然定位商超、母婴店、专营店三大渠道，并以商超渠道作为品牌突破口，但与嗳呵发展初期选择NKA不

同，艾芭薇放弃原有NKA的优势资源，优先突破LKA。曹景春告诉《化妆品报》记者：“目前艾芭薇全国网点约为1500家，其中商超网点约占60%,主要以LKA为主，NKA渠道目前只覆盖部分区域的大润发与家乐福。”

之所以采取这一方针，曹景舂认为，这是因为艾芭薇的品牌战略与嗳呵不同。嗳呵发展初期即定位于NKA，将强生作为假想敌进行打击和追赶;而艾芭薇则希望暂时避开强生，初期在LKA渠道建立足够优势。

而这一策略转变是因为二者所面临的机遇迥异：2006年嗳呵启动时，NKA强势，LKA并未有太多话语权，但现在国际卖场逐渐呈现衰退势态，本土连锁超市稳步崛起。所以艾芭薇目前的策略是在NKA稳打稳扎，尝试少量进入高质量的区域性门店，针对LKA则全力以赴。

目前看来，艾芭薇的LKA战略已有所斩获。在山东潍坊百货等本土商超连锁中，部分门店里，艾芭薇最高月销已达4万元，在其2013年下半年完成7000万元零售额的基础上，2014年艾芭薇这一目标增至2.2亿元。

在LKA中，艾芭薇能够迅速发展壮大的秘诀之一即是其对经销商的选择，据了解，在LKA中，艾芭薇主要选择与百雀羚、丹姿的经销商合作。曹景舂告诉本报记者，‘‘丹姿和百雀羚都是以这种模式起家并获得成功，目前艾芭薇也采用底价运作方式发展。底价运作模式在丹姿和百雀羚的多年锻造之下，已在全国塑造出大批优秀经销商，艾芭薇现阶段就是借助这批经销商的力量分工协作。艾芭薇将精力集中于品牌塑造与产品研发，而经销商则帮助品牌开拓市场、完成销售。”

值得一提的是，按照艾芭薇的规划，进驻商超网点至少要有30个SKU，而这一疯狂的产品线进驻，目前在婴童护理领域中仅有强生能与之匹敌。